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Por Miguel Kelly | Junio 2013
En la séptima entrega de esta saga nos concentraremos en una causa eminentemente política y de carácter adaptativo:
Fallas en traer a los involucrados/afectados a bordo del cambio y minimizar las acciones saboteadoras del proyecto.
Para generar un cambio y generar seguidores éstos deberán percibir que lo que se gana con el cambio (o lo que se previene de perder) es superior a la molestia que significa el cambio, donde se saca a la gente de su zona de confort para enfrentar un nuevo desafío.
Parémonos un poco a repasar por qué la empresa busca generar un cambio: puede querer ganar (o dejar de perder) mercado/facturación con nuevos productos o modificando la forma en que se están comercializando/sirviendo los actuales productos o servicios. También puede querer ganar en productividad (eufemismo para reducción de costos), que significa (si hablamos de productividad laboral) menos horas hombre por unidad producida y comercializada, a través de cambios en procesos, capacidades, tecnología, gestión, locación, etc. Por último, también puede querer invertir a largo plazo en el capital humano y querer cambiar su modelo de gestión para la mejora del clima laboral.
No olvidemos también los cambios originados por modificaciones en el marco regulatorio: impositivas y cambiarias, de comercio exterior, medioambientales, etc., aunque éstas ya casi se han vuelto parte de la operación cotidiana.
Cuál es el impulsor fundamental del cambio entonces: la permanencia y/o crecimiento en el mercado. Si los cambios no se producen (y a menos que se esté en una situación monopólica y/o de mercado protegido de un bien o servicio de primera necesidad) se va perdiendo mercado hasta eventualmente desaparecer. Tan solo se eche una mirada a los grandes gigantes que desaparecieron, se vendieron o se tuvieron que reinventar, amenazados por su competencia, local o extranjera: Banco de Boston, Bagley, Gurmendi y otras tantas que el lector recordara.
De lo anterior se infiere que son pocos los cambios donde todos ganan. Algunos pueden perder una situación de confort particular o una posición de poder, real o percibida. Y aún cuando fuese de corto plazo, no van a sentirse atraídos por la propuesta de cambio. De acuerdo a la personalidad de los individuos y/o a su percepción de lo que se pierde, pueden llegar a querer sabotear la iniciativa.
El cambio es una decisión de empresa, pero también se debe vender internamente y/o generar mecanismos para que la gente se sienta atraída a participar en el mismo.
Ante el escenario del potencial sabotaje del proyecto de cambio, identificamos dos fallas comunes:
- Fallas en motivar a los involucrados para que abracen el nuevo escenario.
Más allá de las políticas de la empresa en lo referido a reconocimientos para los equipos de cambio (que podría actuar más como incentivo que como motivador), el cambio debe ser comprado por los actores críticos dentro de la empresa, léase las gerencias medias y altas de los sectores afectados por el cambio.
La venta del cambio debe comenzar al más alto nivel que el cambio involucre. Si este nivel no está convencido (y en lo posible, se embandere con el cambio) es muy probable que el proyecto haya muerto antes de comenzar. Ellos, más que el equipo de cambio, serán los catalizadores para que sus reportes directos e indirectos se sumen al mismo.
El cambio deberá ser vendido por la parte positiva: la penetración o ganancia de mercados, el posicionamiento competitivo (la reducción de costos hace al posicionamiento competitivo), la inversión a largo plazo, etc. y hacerlos sentir a todos partícipes del logro.
Existen detalles propios de la naturaleza del cambio que podrán hacer más dificultosa esta posición y esta argumentación, pero el mensaje siempre debe ir por el enfoque positivo.
Sin embargo, como un boxeador que no sólo debe ocuparse de una estrategia de ataque sino también de una estrategia de defensa, se debe prestar atención a una segunda falla muy común:
- Fallas en neutralizar a los posibles saboteadores del cambio.
Esta falla me hace acordar a cuando recién comenzaba a aprender a jugar ajedrez, donde me engolosinaba con mi estrategia de ataque y me derrotaban en forma aplastante por no cuidar mi defensa.
La posición del caballo es fundamental, no para el ataque, sino para la defensa, me dijeron, y no estás perdiendo un movimiento sino que ganas posicionamiento.
No aprendí mucho más, de hecho ya casi no juego, pero la lección me quedó en algún lado del cerebro y volvió a tomar vida en otros deportes y en la vida empresaria donde los intereses están permanentemente en juego.
El proyecto de cambio se aprueba a un alto nivel (a menos que esté circunscripto a un sector y se maneje enteramente dentro de ese sector, en cuyo caso es casi parte de la operación). Aprobarlo por imposición debería ser el último argumento. En ese caso, se deben imponer los galones y, con ello, va en juego la autoridad de quien lo impuso.
Si la aprobación es por consenso, a ese nivel debe generarse (no imponerse) la responsabilidad de todos los partícipes por el éxito del cambio.
Sería naive pensar que no va a haber resistencias. Por ello deben identificarse con anticipación los posibles focos de resistencia y seguirlos de cerca para neutralizarlos antes que puedan comenzar a operar a través de sus redes internas. Para neutralizarlos, no hay una receta, pero se puede aprender mucho de la política.
En la próxima y última entrega desarrollaremos la causa Fallas en la puesta en marcha y en la entrega del proyecto a la operación.
miguel.kelly@managersgroup.com
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