Empresas y paradigmas

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Gestion de Cambio, PyMEs

Por Diego Grau | Director de GM’s

La temática de la Administración de Empresas está saturada de escritos que han teorizado, explicado y recomendado las mejores maneras de hacer buenos negocios, de manejar las cosas, cumplir sus proyectos y resolver los problemas que han aquejado a la humanidad desde el origen de los tiempos.

Se ha teorizado mucho, y muchas de estas teorías han sido útiles para resolver problemas de las personas y sus emprendimientos. En los últimos tiempos, también muchas de estas teorías han sido útiles para poder desarrollar cursos y talleres, y para publicar muy interesantes tratados sobre distintas cosas. Un interesante nicho de mercado, con consumidores a la orden del día.

En mi larga carrera profesional pude aplicar con mayor o menor éxito algunas de los innumerables modelos que llegaron a mis manos. He visto como algunas cosas funcionaban en la realidad, y cuantas de ellas eran en cambio un “divertimento” esporádico no sustentable ante la contundencia de los complejos entornos reales.

He visto metodologías de gerenciamiento y de resolución de problemas, explicadas por personajes que ejemplificaban sus teorías con anécdotas virtuales, y que creaban paradigmas con muy buenas técnicas de desarrollo de mercado, pero con poco sustento práctico. Pero también he podido apreciar el pensamiento preciso y claro de autores que a través de su trabajo serio de investigación, y contando con su experiencia, han creado muchas de las bases hoy vigentes que nos han ayudado a entender y llevar mejor a cabo nuestro trabajo cotidiano.

El paso del tiempo ha creado y destruido mitos y modas. Hemos visto fanáticos del gerenciamiento por objetivos, por valores, por temor, por proyectos. Muchos vuelven a aparecer. Se transforman en paradigmas, que el tiempo también se encarga de adaptar, corregir, alterar o destruir.

Las ideologías y teorías del pensamiento de nuestra historia, la política y los “ismos” que han marcado las luchas de quienes nos precedieron en los tiempos, están hoy cada vez más condicionadas por la tecnología. La tecnología es esencialmente pragmática. Es lo que es, lo que hemos logrado. Los satélites, la comunicación instantánea, el acceso a la información por Internet, la globalización de la economía y las finanzas, contribuyen a que las reglas de juego sean hoy diferentes. Las verdades son hoy las realidades.

“La única verdad es la realidad”

Aunque varios se han apropiado de esta frase recientemente, la verdad es que fue acuñada 300 años antes del nacimiento de Cristo por el célebre filósofo griego Aristóteles.

Algo que caracteriza mi propia visión de las cosas, es un grado de escepticismo con buenas dosis de ironía que no he logrado superar. Aunque, sinceramente, jamás me he propuesto resolver esto. Me encuentro cómodo con el rol de cuestionador, y me desagradan y molestan bastante los fundamentalismos. (Los ismos que encasillan las cosas y las personas).

O sea que cuando termino de analizar y definir un tema o una situación, llego a mi conclusión:

“Esto es así” ¿o no?

El siglo XXI ya está comandado por las nuevas generaciones y por la tecnología, que implica el acceso al saber. Y necesariamente se acorta la distancia entre directores y dirigidos. Necesitamos trabajadores expertos, profesionales, que se desarrollen permanentemente.

Y por ello la tecnología y el conocimiento condicionan a priorizar que la gestión empresarial se base en el tema humano. La era industrial requiere cada vez menos trabajo manual porque el esfuerzo físico lo hacen las máquinas, pero sí requiere conocer e innovar.

“Hoy dirigir una empresa es dirigir personas”

“O no”

diego.grau@managersgroup.com

Fallas en tomar acciones preventivas

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Gestion de Cambio, PyMEs

Por Miguel Kelly | Junio 2013

Siguiendo con las causas aparentes de los fracasos en la gestión del cambio presentadas en el primer artículo de esta serie, nos ocuparemos ahora de la siguiente causa:

Fallas en tomar acciones preventivas/correctivas a tiempo para revertir desvíos o corregir el rumbo.

Dicho con un ejemplo: vamos esquiando y vemos un árbol en nuestro camino. El árbol no se va a mover. Lo único que se puede hacer es, o desviar nuestro trayecto, o frenar (si podemos) o esperar un milagro y que el árbol desaparezca. Si no hacemos nada, le estamos generando trabajo al traumatólogo.

Por ridículo que parezca, en los proyectos de cambio hay mil señales que nos indican las acciones a tomar pero, o no les hacemos caso o nos gusta estrellarnos contra los árboles.

Desarrollaremos unos pocos casos:

• Fallas en identificar desvíos antes de que ocurran.

Es responsabilidad del líder de proyecto como así también de los participantes del equipo de cambio estar atentos a cambios en el contexto o por resultado no previsto de las acciones que se van tomando, que puedan alterar el plan de implementación y/o el producto final.

Para ello en sus reuniones periódicas el equipo debe revisar el contexto y los resultados parciales del proyecto e identificar si los desvíos son de magnitud tal que merezcan alguna acción. También el líder de proyecto debe tener referentes a quienes consultar sobre cambios de contexto en los supuestos sobre los que se mueve el proyecto de cambio.

De identificarse que hay desvíos que afectarán el resultado del proyecto, se tomarán acciones preventivas para minimizar sus consecuencias o, de no poderse evitar, planificará las acciones correctivas que seguirán a su ocurrencia. De no poderse tomar ninguna de las dos acciones, solo queda “relax and enjoy it”.

Una de las acciones que debe contemplarse es si no se debe modificar el objetivo del proyecto o si no se debe abandonar el proyecto. Estas son medidas que generalmente escapan a la autoridad del encargado de proyecto pero que está entre sus responsabilidades elevarla al nivel correspondiente.

• Fallas en las acciones preventivas o correctivas.

Las acciones preventivas o correctivas implican un agregado o cambio al plan de proyecto y ello significa, a su vez, negociar por los recursos y/o los presupuestos.

Si los tiempos no dan o las voluntades no acompañan, al árbol se lo embiste seguro y después vendrá el acto de echarse culpas y/o lavarse las manos.

Si, por otra parte, la planificación de las acciones preventivas/correctivas se lleva a cabo pero sin la seriedad que obliga el caso, la probabilidad que las mismas no brinden el resultado esperado aumentan sustancialmente.

Como ejemplo cito el caso de una empresa que había decidido hacer un cambio en el sistema de administración de almacén y, con el devenir del proyecto, descubrieron que tenían que recodificar los productos (probablemente debería haber surgido durante la planificación). Como el karma de terminar el proyecto en el plazo estipulado era tan poderoso, no se dio el tiempo para que la recodificación ocurriera (más allá de la absoluta falta de predisposición del responsable de la tarea). El proyecto se terminó en el plazo acordado pero los problemas no solo no se resolvieron sino que se acrecentaron.

• Fallas en no actuar con premura y/o en acceder a niveles superiores cuando la solución supera sus atribuciones.

De alguna manera mencionado en el primer punto, pero con el propósito de recalcar su importancia, está el hecho de los tiempos de reacción y de los involucrados en la toma de decisiones.

Cuando se detectan o prevén desvíos, el proyecto ya está en marcha y los tiempos son los propios del proyecto.

Demorar un proyecto puede sólo demorar la entrega del producto o hacer imposible ésta, ya que el delicado equilibrio de la prestación de recursos por las diferentes áreas y los compromisos asumidos, puede volver indisponibles a los mismos y/o se puede perder la oportunidad del impacto que se esperaba del cambio.

Estos son los casos que se discuten en la alta gerencia que es donde se fijan o se cambian las prioridades de la empresa. Si la alta gerencia no está enterada, las prioridades no se cambian.

Por ejemplo, si el cambio en el sistema de facturación de una tarjeta de crédito, en los ’90, pudo significar una ventaja competitiva y se estaba en carrera con el principal competidor, una demora en el proyecto por demoras en adecuarse a un cambio de contexto (que le hubiese dado ventaja a este competidor) hubiese significado la pérdida de la oportunidad de mercado.

En la próxima y anteúltima entrega desarrollaremos la causa Fallas en traer a los involucrados/afectados a bordo del cambio y minimizar las acciones saboteadoras del proyecto.

miguel.kelly@managersgroup.com

Visión y objetivos

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Por Diego Grau | Director de GM’s

¿Qué es una empresa?

Una definición de manual dice que: “Una empresa es una unidad económica-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).

Los dueños o accionistas de una empresa, quien más quien menos, saben lo que quieren y lo que esperan de la misma. Hay un común denominador que no siempre es declamado, pero que es fácil entender. Quieren ganar dinero. Dicho con un poco más de elegancia: Los objetivos y estrategias de una organización se focalizan en la forma en que se intenta crear valor para sus accionistas y clientes. Elijah Goldratt, creador de la “Theory o Constraints (TOC)” apunta claramente a que los objetivos empresarios se refieren a “make Money now and in the future”.

Aunque se declamen cosas diferentes, y se justifiquen las inversiones y las ganancias, es sabido que:

Cuando se trata de dinero todos son de la misma religión.

(Voltaire)

Toda empresa o negocio existe en función de los beneficios que se obtienen, que es lo que a su vez, permite que el emprendimiento se desarrolle, se obtengan más beneficios, y se produzca un círculo virtuoso de crecimiento.

Ser empresario no es algo sencillo. Por un lado, en el día a día, se deben tomar decisiones difíciles continuamente, transitando entre las posibilidades, las ambiciones, los riesgos. Los empresarios y sus empleados tienen que defender su proyecto, equilibrar los recursos y optimizar los resultados.

Pero más importante que esto, y previamente a esto, el empresario debe visualizar lo que quiere que sea le empresa en el futuro, formular su proyecto y tener claridad de objetivos.

La visión debe ser clara en toda la organización, es una fuente de inspiración para los negocios.

La Visión, aunque debe ser pragmática para que realmente pueda cumplirse, debe ser original, innovadora, desafiante, ambiciosa. El empresario verdadero es un visionario.

Visión es el arte de ver las cosas invisibles.

(Jonathan Swift)

La ambición es esencial para un empresario. Como lo es también su capacidad para asumir riesgos. No todos pueden ser empresarios. Hay que jugársela todo el tiempo. Hay que estar alerta y ver las oportunidades, y aceptar los desafíos.

Acepta los riesgos. Toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es generalmente el que quiere y se atreve a hacerlo.

 (Dale Carnegie)

La Visión da lugar a la definición de Misión de la empresa, que constituye su fin último. Y para conseguirlo, es preciso contar con las especificaciones (los cómo) de carácter concreto. Estos son los objetivos, que indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Según Ansoff (1976) los objetivos son «una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos».

diego.grau@managersgroup.com

Fallas en el líder de proyecto

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Gestion de Cambio, PyMEs

Por Miguel Kelly | Junio 2013

Siguiendo con las causas aparentes de los fracasos en la gestión del cambio presentadas en el primer artículo de esta serie, nos ocuparemos ahora de la siguiente causa:

Fallas en el líder de proyecto.

Que sería análogo a fallas en la selección o el actuar de un capitán en un barco que debe correr una regata.

Vimos ya que el liderar un proyecto, desde el punto de vista técnico, requiere planificación, ejecución y control, pero también vimos que un proyecto es dinámico y el plan es realmente una guía que debe ser actualizada constantemente y negociada con todas las partes afectadas. Un líder de proyecto debe ser hasta molesto durante la ejecución para tener alguna probabilidad de éxito en la implementación.

Como en los episodios anteriores, desarrollaremos una serie de causas a un segundo nivel de profundidad que yacen detrás de la causa principal que estamos tratando. Estas son:

• Asignarle la responsabilidad de líder de proyecto a un funcionario, adicional a sus responsabilidades de línea.

Lamentablemente se ha visto que es muy frecuente asignarle la responsabilidad de liderar un proyecto a una persona de nivel gerencial (medio o alto) sin relevarlo de las responsabilidades propias de su gestión. y/o sin generar una estructura temporaria alternativa que lleve a cabo sus tareas de gestión cotidiana.

Se van a presentar conflictos de prioridades y aún conflicto de intereses.

Un proyecto de cambio requiere atención ciento por ciento.

De permanecer, se termina fracasando en ambos cometidos, y aún si se fracase sólo en uno, eso no es bueno para la empresa.

• Fallas en la selección del líder.

Un funcionario de nivel gerencial medio o alto no necesariamente tiene las habilidades de un gerente de proyecto

Un gerente de proyecto debe ser conocedor experimentado de las técnicas de gerenciamiento de proyectos, con foco en el objetivo pero flexible con el plan, negociador pero con criterio, conocedor de la temática y del negocio general, generalista y al mismo tiempo detallista, insistente, con foco en los objetivos, comunicador, ….Es lo más cercano a un oxímoron.

Estas no son competencias que se exigen para todas las posiciones gerenciales, por lo que la selección de un gerente de proyecto no es una decisión política sino una decisión de negocio.

Un líder de proyecto puede ser hasta odiado durante la ejecución del proyecto pero al final, es amado por todos.

Es como el entrenador de un equipo deportivo que exige al mismo en los entrenamientos tal que terminen doloridos e insultándolo pero que cuando a partir de su conocimiento y del esfuerzo del equipo se gana el campeonato, se transforma en el gran héroe, aún para los mismos miembros del equipo que lo habían vituperado.

• Fallas en el armado del equipo de proyecto.

El armado del equipo de proyecto es responsabilidad del líder de proyecto.

Si el proyecto es reconocido como prioritario por la empresa, las diferentes áreas deben estar listas para aportar a quien el gerente de proyecto determine.

Los miembros del equipo deben combinar conocimientos técnicos, espíritu de trabajo en equipo y ser buenos comunicadores, además de responsables en sus compromisos.

No hay lugar para política en la selección del equipo. De hecho, la conformación del equipo y su disponibilidad es uno de los criterios que deben tomarse en cuenta para la aprobación del proyecto.

Un equipo que no trabaja como tal es una garantía de fracaso y/o una sobrecarga de trabajo en algunos de sus miembros.

• Fallas en la comunicación.

Las fallas se traducen en: no comunicar, comunicar con errores, comunicar a destiempo, comunicar a quien no corresponde (y no comunicar a quien corresponde).

Hay dos niveles de comunicación que un gerente de proyecto debe velar, la comunicación institucional con todas las partes afectadas por el proyecto y la comunicación con su sponsor.

Fallas en la primera, más allá del clásico pase de factura por el “no estaba enterado” ó “me comunicaste tarde”, puede causar la no disponibilidad de recursos en los tiempos esperados o la no preparación de las áreas para pruebas parciales, etc.

Fallas en la segunda lo posiciona al gerente de proyecto y a su sponsor en una situación de debilidad en el caso de tener que negociar algún aspecto crucial a alto nivel. Hay temas que no pueden salir a la luz de un día para otro. Las negociaciones llevan tiempo y hay que preparar el terreno.

Por lo general el primer nivel de comunicación es delegado en algún miembro del equipo, pero es responsabilidad del gerente controlar que se cumpla.

• Fallas políticas.

Todos nos acordamos de alguna falla política de algún mandatario. Yo particularmente me acuerdo de la frase del presidente americano Jimmy Carter referida a la venganza de Moctezuma durante su visita a México. No cayó bien.

Las fallas políticas causan malestar y animadversión en personas clave y pueden cambiar su compromiso y/o puede volverlos inflexibles en el momento de negociar.

Los comentarios sacados fuera de contexto o los comentarios socarrones durante las reuniones de equipo, trasladados por el boca a boca, son incontrolables.

Es deber del líder estar atento a esta potencial situación para evitar su ocurrencia y, de ocurrir, para remediarla cuanto antes. Y si es una empresa politizada y con luchas de poder, más cuidado el que hay que tener.

• Fallas en negociar.

Ya lo dijimos antes, si hay una competencia que no debe faltar en un líder de proyecto, es la de negociador.

Van a existir los desfasajes en el avance del proyecto y la renegociación de disponibilidad de recursos es una constante.

Las negociaciones tienen su tiempo y el negociar significa tanto dar como recibir. No se puede negociar desde una posición de fuerza. Puede ocurrir una vez, pero el pase de factura, eventualmente, se da. Somos humanos.

• Fallas en priorizar.

Los PERT, los CPM son muy útiles para la planificación del proyecto y para actualizaciones periódicas, pero en la gestión día a día, es la capacidad del gerente de proyecto la que cuenta.

Los desfasajes en el desarrollo del proyecto y la disponibilidad de recursos pueden requerir que se alteren las prioridades o el orden entre diferentes tareas (esta tarea, la hago ahora o no la hago más…).

Lo mismo si existen restricciones financieras no previstas, se debe priorizar en qué gastar.

Otras de las situaciones que son típicas de la priorización es la proveniente de compromisos políticos respecto a la fecha de disponibilidad del cambio y tener que determinar lo esencial para que pueda percibirse el mismo, dilatando tareas requeridas, pero no esenciales (y quizás haciendo más oneroso el proyecto), para después de esa fecha.

Como se ve, el líder de proyecto es un gerente más, con sus presiones políticas y un despliegue de sus habilidades gerenciales, más allá de ser conocedor del PERT, CPM, método del valor ganado, etc.

En la próxima entrega desarrollaremos la causa Fallas en tomar acciones preventivas/correctivas a tiempo para revertir desvíos

miguel.kelly@managersgroup.com

Fallas en el proyecto de implementación del cambio

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Gestion de Cambio, PyMEs

 Por Miguel Kelly | Junio 2013

Siguiendo con las causas aparentes de los fracasos en la gestión del cambio presentadas en el primer artículo de esta serie, nos ocuparemos ahora de la siguiente causa:

Fallas en el proyecto de implementación del cambio.

Dicho en otras palabras y tomando un ejemplo cotidiano como ser el cambiar la apariencia de una habitación a través de la pintura, consideremos lo siguiente:

He determinado que quiero las paredes color crema y los marcos de puertas y ventanas lo mismo que sus superficies color beige con pintura al agua y acabado mate.
Compré los removedores, la nueva pintura, los pinceles/rodillos, sopletes, la cinta de enmascarar, etc.
Leí todas las instrucciones y he planteado la secuencia de pasos.
Pero comienzo la ejecución del proyecto y las fallas en la ejecución de las tareas, las desinteligencias con mi señora que me ayuda en el propósito, la falta de control o el control a destiempo, etc. hacen que el proyecto que figuraba tan atractivo en los papeles, fracase.

Esta causa aparente puede tener varias causas a un segundo nivel que son las que desarrollaremos a continuación:

• Fallas en fijar la prioridad dentro de las actividades de la empresa y el compromiso del más alto nivel de la misma.

El proyecto de cambio lo lleva a cabo un equipo con un líder, pero requiere no sólo de la participación de los miembros del equipo sino también de las áreas que afecta y/o desarrollan los cambios.

Si el proyecto de cambio está contenido en el plan estratégico del año y las áreas respectivas tienen alineados sus objetivos con los objetivos del proyecto, las probabilidades de incompatibilidad son menores. Pero si, como muchas veces ocurre, el cambio se decidió durante el año y no está contemplado en los objetivos de las áreas, los gerentes responsables estarán enfrentados a un conflicto de intereses ya que ponen en riesgo su bono por desviar recursos para el proyecto y bien pueden asentir con el cambio de la boca para afuera pero en el momento de la verdad son otras las reacciones.

Por ello, cuando se decide un proyecto de cambio, el mismo debe ser incorporado dentro de los objetivos de las áreas quizás desplazando o moderando a los otros. Esto es responsabilidad de la alta gerencia.

• Fallas en el cálculo de los recursos y tiempos y en su combinación y disponibilidad.

Toda estimación en un proyecto conlleva una cierta incertidumbre. Por lo general los responsables de las tareas se cubren en su estimación de recursos y su disponibilidad es siempre fuente de una dura negociación al comienzo del proyecto donde las áreas se ven “privadas” de algunos recursos que siempre son “clave”.

Por otra parte, recordemos que los proyectos de cambio se realizan dentro de un entorno que no hace de dichos proyectos su línea de negocio, por lo que la estimación de recursos y duración de las tareas tienen mucha mayor incertidumbre de la que tendría en una empresa cuyo negocio son los proyectos.

Cuando la tarea es más demandante de los que se estimó, o requiere recursos no contemplados en la planificación o se han desplazado en el tiempo y la disponibilidad de los recursos originalmente comprometida para ciertos tiempos no coincide con los tiempos propios del proyecto, se produce un conflicto.

La resolución del conflicto puede escalar en niveles jerárquicos y, mientras tanto el proyecto sufre. Si se extiende en el tiempo, el compromiso de los restantes participantes se va diluyendo y las consecuencias son más severas, lo que nos lleva a la siguiente causa.

• Fallas en conseguir/asegurar la participación y el compromiso de los involucrados y en la gestión permanente de las mismas a medida que avance el proyecto.

Un proyecto es un blanco móvil y, como tal, requiere permanente comunicación y negociación con las partes interesadas del mismo.

Por ello, el líder de proyecto no sólo debe ser competente técnicamente sino que debe tener capacidad negociadora y de relación.

Comunicar los desvíos no es suficiente, se debe negociar permanentemente con los responsables de las áreas que proveen los recursos y/o que son afectadas por el avance del proyecto, anticipando los mismos y comprometiendo su participación.

Como en toda negociación, no se puede obtener algo por nada. El líder debe tener herramientas de cambio para negociar las cuales debe haber asegurado previamente con las cúpulas jerárquicas.

• Fallas en armar un plan de contingencia y canales de comunicación con el/los sponsor del proyecto para actuar cuando las acciones superan las atribuciones del líder.

Como decíamos en el punto anterior, el proyecto es un ente dinámico y nos puede sorprender de muchas maneras.

Dentro del plan de proyecto se debe incluir un análisis de riesgo que debe identificar los riesgos que puede enfrentar el proyecto, evaluar su incidencia (probabilidad de ocurrencia e impacto), decidir sobre los que se va a tomar alguna acción (dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre las variables comprendidas en la instanciación del riesgo) y tomar la acción.

Muchas veces, por las prisas propias del negocio, no se lleva a cabo este paso o no se lo hace correctamente y, cuando lo imprevisto ocurre, se debe reaccionar sobre la marcha. Cuando las acciones superan las atribuciones del líder, bien puede ser el certificado de defunción del proyecto, y, aún cuando esté dentro de sus atribuciones, no necesariamente es un área de “expertise” del líder.

• Fallas en la implementación del  plan de comunicación.

El plan de comunicación es un proyecto dentro del proyecto.

“No me enteré de los cambios”, “No me enteré del retraso”, “No me enteré de mi participación”. Frases típicas de áreas que deslindan sus responsabilidades por no haber sido informadas oportunamente y afectan su participación en el proyecto, ya sea por la provisión de recursos para el desarrollo como por su disponibilidad para la implementación de cambios parciales (capacitación, talleres, etc.).

Las fallas en la implementación del plan de comunicación pueden ser varias y no las analizaremos aquí, sólo cabe mencionar que, si bien el líder generalmente delega esta tarea, no por ello debe dejar de controlarla

• Fallas en armar y seguir los procesos administrativos auxiliares al proyecto.

Un proyecto de cambio no es un hecho rutinario y puede requerir tratamiento especial y poderes de autorización especiales circunscriptos en alcance y tiempo al proyecto mismo.

El proyecto puede requerir compras y pagos que salgan de los circuitos habituales por sus tiempos y características. Puede requerir una contabilización específica que debe cuadrar con el seguimiento que hace el líder. Puede requerir atribuciones particulares del líder sobre las personas participantes del proyecto (en lo referido a manejo de horarios, de licencias y otros).

De no estar preparados dichos circuitos el proyecto se enfrentará con la burocracia natural del negocio, sus tiempos y sus controles que pueden no estar alineados con las exigencias del proyecto y el mismo sufrirá las consecuencias.

• Fallas en la selección y contratación de servicios externos.

El plan de proyecto puede contemplar la contratación de un servicio de mudanza, o de provisión de interfaces portátiles u otros que pueden ser no habituales o novedosos para la operación de la empresa.

La selección de los proveedores deberá ser hecha por el área más idónea de la empresa que pueda evaluarlos y sugerir su adjudicación lo mismo que podrá sugerir también su modalidad de contratación, aunque la decisión final correrá por las áreas signadas con esas atribuciones dentro de la organización de la empresa.

Por lo antedicho, es un riesgo, más cuando el proveedor (como en el caso de una empresa consultora que acompañe en la implementación de un aplicativo informático) debe ser participante obligado y clave del proyecto. Una mala selección (por capacidad profesional y/o respaldo) o la asignación de profesionales que no se alineen con el equipo propio de la empresa traerá dificultades en el proyecto (se han conocido casos de rescisión de contratos con empresas consultoras de primera línea por un tema de falta de adaptabilidad de los equipos correspondientes).

• Fallas en no tener entregas parciales que vaya calmando ansiedades (hay que darle de comer a los leones).

Si hay algo que aprendí de manera temprana en los proyectos de cambio es que se debe brindar algún tipo de resultado en forma rápida, por ansiedades generadas y corta paciencia de los niveles gerenciales.

Un plan de proyecto debe considerar esta necesidad y, aunque no sea el óptimo plan en los papeles, debe contemplar entregables parciales (probablemente “la fruta al alcance de la mano”).

Las gerencias también se han comprometido con sus jefes y quieren darle resultados en forma pronta, más si el fin del proyecto no cae dentro del mismo período presupuestario.

Sin el apoyo de la gerencia, ningún proyecto progresa.

En la próxima entrega desarrollaremos la causa Fallas en el líder de proyecto.

miguel.kelly@managersgroup.com

Falta de definición precisa de los resultados esperados

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Gestion de Cambio, PyMEs

Por Miguel Kelly | Mayo 2013 

Siguiendo con el desglose de las causas que ocasionan el fracaso de la gestión del cambio, retomamos el análisis de la causa primaria:

“Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados” de la que ya habíamos desarrollado cuatro causas de segundo nivel, presentando a continuación seis causas adicionales del mismo tenor y una explicación de las mismas.

• Fallas en identificar los cambios en el management de los procesos y de las áreas involucradas

Habiendo definido adecuadamente el producto, el entregable, el nuevo proceso y la nueva estructura, para que el proceso redefinido dé los resultados esperados debe ser gestionado adecuadamente.

Ello implica la fijación de responsabilidades en la gestión del proceso (de cada etapa y del proceso general), el desarrollo de los indicadores y su propósito lo mismo que su utilización y aún temas más adaptativos, como ser coaching, reuniones, comunicación y otros. También temas de planificación (proyección de la demanda y acceso/asignación de recursos) y temas de análisis de desempeño.

Si son procesos interfuncionales, debe considerar a su vez la coordinación/ complementación  de las áreas.

Consideremos un proceso donde se bajó el tiempo de procesamiento de dos días a medio día, pero ello implica una coordinación cada dos horas de los supervisores de dos sectores diferentes y además tener indicadores on-line de la demanda del proceso, esenciales para la coordinación. Si no se tienen los indicadores y/o no se implementaron las reuniones en la frecuencia predeterminada, la operación del proceso redefinido fracasa.

• Fallas en identificar a los sectores y personas afectados/involucrados, sus realidades y como abordarlas

En un proceso se tienen áreas afectadas/participantes directos e indirectos, sea como proveedores o como clientes y cuyo efecto puede presentarse desfasado en el tiempo.

Un caso típico son los cambios en los sistemas informáticos y/o reestructuración de la base de datos que altera el acceso, existencias o calidad de la información a la que deben acceder otras áreas.

Otro caso típico son los sistemas de distribución, que muchas veces quedan fuera del alcance del proceso estudiado, pero que es quien se encarga del despacho y transporte del producto del proceso.

Otra situación la presentan las situaciones de excepción del proceso y los circuitos que siguen, donde los participantes difieran de los participantes tradicionales.

No considerar a estos sectores dentro del alcance garantiza el fracaso, no necesariamente de la ejecución del proyecto de cambio pero sí de su operación posterior.

• Fallas en identificar la factibilidad de las modificaciones requeridas en los sistemas informáticos

Si bien al día de hoy son más improbables, ya que IT está inmerso en casi todos los procesos de cambio, las estimaciones de los tiempos y/o esfuerzos y/o costos requeridos para los cambios pueden traer sorpresas, ya sea porque hay otros proyectos trabajando sobre los mismos aplicativos y/o bases de datos o por conflictos de prioridades en los desarrollos y/o los recursos clave para los mismos.

Estas realidades, que surgen durante la implementación, afectan el progreso y, eventualmente, el éxito del proyecto y/o afectan otros desarrollos y a sus respectivos clientes con repercusiones políticas indeseadas.

• Fallas en cómo se van a medir los resultados del cambio para comprobar que se alcanzaron los objetivos buscados en el tiempo esperado

Una cosa es entregar el “entregable” y otra que produzca los resultados por los cuales se impulsó el cambio.

La etapa de Análisis/Definición debe haber definido el nuevo nivel de desempeño del proceso una vez implementado el cambio y su mejora respecto del nivel de desempeño original. Ello debe haber sido uno de los factores que determinó su aprobación e implementación.

Es muy probable que el nuevo desempeño se mida en mejoras de tiempo, calidad o productividad que a su vez debería traer aparejado una mejora en los costos, las ventas, la retención de clientes, o algún otro indicador de negocio el cual fue, seguramente, el motor impulsor del cambio.

Muchos proyectos terminan con el entregable, algunos pocos terminan con los nuevos resultados del proceso modificado con sus indicadores de desempeño y casi ninguno mide sus efectos resultantes en los parámetros del negocio.

En consecuencia no se sabe a ciencia cierta si se justificó la inversión o no.

• Fallas en definir la transición del estado actual al estado deseado, sus estados intermedios y como se afecta al entorno durante la transición.

Esta es una de las fallas de mayor impacto y que, la mayoría de las veces, hace abortar al proyecto mismo.

Durante la transición la empresa debe seguir operando y debe distribuir sus recursos tal que aseguren la operación, aseguren la realización e implementación de los cambios y no colapse todo en el intento. Ello implica priorizar actividades, demorando/suspendiendo  algunas de ellas, tal que se asegure la disponibilidad de los recursos requeridos.

Por otra parte, el cambio es técnico y adaptativo. La gente afectada debe ser comunicada, apoyada, capacitada y coacheada para sus nuevas tareas y responsabilidades. No hacerlo acrecienta la resistencia.

El líder de proyecto debe prever todo esto, preparar el terreno, negociar anticipadamente, conseguir el apoyo a niveles superiores si fuera necesario y liderar/facilitar la transición.

Consideremos el caso de un desarrollo informático que hace que dos tareas colapsen en una haciendo una operación (y sus responsables) redundante. La empresa debe determinar las nuevas responsabilidades de quienes lleguen a ser redundantes, debe comunicárselo adecuadamente (lo mismo que a su jefe) y debe prepararlos para sus nuevas tareas de modo que, cuando se implemente el nuevo aplicativo, no se produzcan situaciones conflictivas.

• Fallas en el diseño del plan de comunicación (tiempos, recursos, medios, destinatarios)

En un proyecto hay participantes activos y participantes pasivos.

Los activos (o sea, los que participan y/o son directamente afectados) deben estar informados del progreso, los desvíos y las redefiniciones para poder adecuar su operación y participación. No estar informados a tiempo afecta su operación, al proyecto y su predisposición futura.

Los pasivos son los afectados en forma indirecta. En esto entramos en temas políticos donde, si hay celos o competencia “non sancta”, lo supuestamente oculto les viene como anillo al dedo para sus propósitos.

El diseño del plan de comunicación, la asignación de responsabilidades y la provisión de los recursos correspondientes debe formar parte de las responsabilidades del líder de proyecto en su planificación.

En la siguiente entrega comenzaremos a analizar la segunda causa primaria: Fallas en el proyecto de implementación del cambio.

Falta de definición precisa del cambio

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Gestion de Cambio, PyMEs

Por Miguel Kelly | Mayo 2013 

Como dijimos en la entrega anterior, iremos desarrollando cada una de las seis causas aparentes que presentamos en búsqueda de la causa raíz, para así tomar conciencia de las fallas más frecuentes y poder prevenirlas.

Nos ocuparemos acá de la “Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados”.

Muchas veces se tiene la convicción que se tiene que cambiar un determinado proceso o producto porque se ha desviado de sus especificaciones originales y/o no está brindando los resultados esperados, tanto sea para el cliente interno o externo. A partir de ello, quizás acuciados por el efecto demora, nos lanzamos directamente al cambio, modificando prioridades preestablecidas, arrastrando a otros en la gesta (y alterando su plan de tareas en forma abrupta), con grandes proclamas, armando el proyecto a medida que avanzamos y enfrentándonos valientemente a todo obstáculo que se nos presenta. Y la mayor parte de las veces, fracasamos.

Quizás acá valga la frase del gato de Chesire en Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, no importa qué camino tomes”.

Desglosemos un poco en un segundo nivel de causas aparentes la causa aparente original (y no profundizaremos más que este segundo nivel):

• Fallas en la definición del producto final

El producto final de un proceso de cambio es el nuevo estado de una serie de recursos (incluye la alternativa de nuevos recursos) y su operación para que brinden el resultado esperado, partiendo del estado y operación actual.

Podremos haber definido qué está fallando y/o qué oportunidad se nos presenta y sabemos cómo queremos que funcione el producto o proceso, pero si no definimos el producto final no conoceremos nuestro objetivo y como llegar a él. Es como decir que tengo un pobre rendimiento en el consumo de combustible de mi auto, digamos 10km/lt; queremos llevarlo a 14 km/lt y nos lanzamos a alcanzarlo. No sabemos si tenemos que trabajar sobre la mezcla de combustible, el diseño de la cámara de combustión, la presión de aire de los neumáticos, el punto del encendido, etc. Sabemos qué resultado queremos obtener, pero no cómo lo vamos a obtener y es muy probable que equivoquemos el camino. Llevándolo a un caso muy común en los procesos de negocio, nos podemos lanzar a cambiar/instalar un sistema informático cuando el cambio que se hubiera requerido era la calidad y oportunidad de la información recibida.

• Fallas en definir el entregable y la responsabilidad del líder del proyecto

Un proyecto de cambio tiene por finalidad producir un entregable que haga al producto final. Se puede haber definido correctamente el producto final, digamos siguiendo con el ejemplo del auto, el punto del encendido. Sin embargo el entregable se define a un mayor nivel de detalle, como ser los aspectos mecánicos y eléctricos que garanticen sincronización del encendido y sus ensayos para garantizar la calidad del producto entregado. El líder de proyecto debe tener correctamente definido el entregable y las responsabilidades que le caben como también deben estar definidas las responsabilidades del entorno con el que debe interactuar.

Volviendo al caso de la calidad y oportunidad de los datos de entrada, debe tener definido qué se entiende por calidad (completitud, representatividad, exactitud, etc.) y por oportunidad (tiempo en que deben ser accesibles por el proceso).

• Falla en la redefinición de procesos, actividades

Cuando se habla de definición del cambio ésta cubre todos los aspectos del mismo.

Un proceso de cambio abarca cuatro etapas: Evaluación/Diagnóstico; Análisis/Definición; Implementación; Gestión.

En la etapa de Análisis /Definición se determinan las cusas de las fallas del proceso/producto (y/o las oportunidades del mercado), se define qué cambiar/agrega/eliminar para alcanzar el producto final y se define, a su vez, un anteproyecto para su implementación.

La definición del producto final puede ser un proceso redefinido o, en el caso de la mejora de un producto, incluye también el proceso para producirlo/operarlo. La definición de un proceso implica la definición de sus actividades, su secuencia, sus operaciones, los entregables de cada actividad y su control. De no haberlo hecho y/o haberlo hecho incorrectamente, el líder del proyecto debe definirlo dentro del proyecto, lo que trae demoras y/o el riesgo de definirlo mal (llenar los baches del plan de proyecto).

Un ejemplo de ello sería un proceso donde se determinó hacer simultáneas dos actividades que eran secuenciales y no se definieron los mecanismos de coordinación de las mismas. En consecuencia eso debe hacerse durante la implementación del proyecto y no es sólo un problema técnico sino también adaptativo, en particular si las dos actividades son realizadas por áreas diferentes.

• Fallas en la redefinición de estructuras soporte y en los perfiles requeridos

La redefinición del proceso también contempla sus participantes (aquellos que operan y/o son responsables por las tareas del proceso).

Si el nuevo proceso asigna nuevas responsabilidades a áreas que antes no las tenían (redefinen, de alguna manera, la descripción de los puestos) y no se consideró si los perfiles del área eran adecuados y/o no se consideró lo que significaría la carga de trabajo adicional sobre las tareas que actualmente viene desarrollado y/o si se consideró el traspaso de recursos, no se consideró si los perfiles eran los adecuados, la implementación del cambio y/o su posterior gestión se encuentra con dificultades que no son propias de la etapa de implementación.

Supongamos que la redefinición del proceso lleva tareas de back-office al front-office y desarrolla las interfaces correspondientes en el sistema informático y considera a su vez el traspaso de recursos. Ahora bien, el perfil de un empleado de back-office es muy diferente al perfil de un empleado de front-office y las tareas que en el papel mostraban una mejoras importante en la productividad, en la práctica se transforman en un empeoramiento en el servicio de atención al cliente.

Existen otras causas aparentes correspondientes a la “Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados”. Éstas serán desarrolladas en la próxima entrega.

Ceder la gestión sin perder el control

Por Jorge Eduardo Cademartori | Director

Probablemente como consecuencia de la sustitución de importaciones, hemos escuchado a muchos empresarios manifestar que tienen interés, visión y recursos para encarar nuevos negocios, pero que no pueden hacerlo porque se encuentran inmersos en forma personal en la gestión de sus empresas. En muchos casos, la carencia de un management profesional hace que el empresario se ocupe del rol de hacedor como de gestionador.

El hacedor es quien aporta la visión, la propuesta de valor, el empuje y asume el riesgo. El gestionador es quien interpreta la visión y le da forma al modelo de negocios para entregar al mercado la propuesta de valor ideada por el hacedor.

Cuando el empresario busca hacer la gestión, ésta le absorbe un tiempo considerable, restándoselo de la tarea donde más valor agrega, que es la del negocio y la generación de ideas superadoras que hacen al crecimiento y la consolidación de la empresa.

Frente a esta situación, hay que trabajar en sistemas de gobierno profesionales, en los cuales el empresario deja la operación cotidiana pero mantiene el control de su empresa y la dirección estratégica.

Muchos sienten que tener el control es estar inmerso en la acción. Y lo interesante del caso es que se puede tener el control sin estar sumergidos en la acción, con dos ventajas claras: gestión efectiva y posibilidad de desarrollar nuevos negocios.

Para aprovechar esta realidad el empresario debe realizar un análisis de su negocio, de su participación en el mismo y de los factores críticos que hacen al control. Por otro lado, debe analizar qué está dejando de lado en su gestión y qué valor significa ello para el progreso de su negocio. Si del análisis resulta que lo que se pierde es mayor que lo que se gana, debe comenzar a considerar la delegación de la gestión en profesionales, asegurándose, a través del modelo, el control de la gestión y la fijación del rumbo.

La gestión profesionalizada tiene varias ventajas: una mirada amplia que integra la gestión del cliente y del mercado, de la producción, de los recursos humanos, de la información y de la infraestructura. Que incorpora la gestión de la cadena de suministros. Que incorpora la planificación, la programación y el control de la producción alineada con la demanda del mercado y que, a través de su guía, va desarrollando futuros talentos.

Otra de las ventajas de la gestión profesionalizada es que gestiona el capital de trabajo y los recursos financieros, lo que redunda en una operación más efectiva y asegura una calidad consistente de los productos o servicios al mercado.

La gestión complementa a la dirección, que es la faz de visión y del pensamiento estratégico. Esta última debe estar en manos del empresario y/o de aquellos que hayan invertido para el desarrollo y progreso de la empresa, y que desean proteger y hacer crecer su inversión.

En ocasiones la Dirección se reserva para sí algunas funciones jerárquicas, como puede ser el caso de las relaciones institucionales y las relaciones con los principales clientes o proveedores, pero siempre queda diferenciado el campo de acción de la Dirección y de la Gestión.

Fracasos en la gestión del cambio

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gestión del cambio

Por Miguel Kelly | Mayo 2013 

La gestión del cambio ha sido tratada una y otra vez por diferentes autores pero, aún así, la mayoría de los cambios que se encaran en las empresas no dan los resultados esperados.

Esto trae aparejado pérdida de imagen a quien ha promovido el cambio, frustración en quiénes han participado, descreimiento entre quienes lo observaron desde afuera y cautela en todos para encarar cualquier futuro proyecto de cambio.

Sin embargo, el entorno cambia, el mercado cambia, la tecnología cambia, las generaciones se renuevan y, si al menos la empresa no se alinea con estos cambios, puede quedar desplazada.

Esto más allá de los cambios que surgen por fallas u objetivos internos y que requieren repensar cómo se hacen las cosas dentro de la empresa y desarrollar las acciones correctivas correspondientes.

En vez de explicar una vez más como se encara la gestión del cambio, desarrollaremos aquí un somero análisis de las causas que hacen fracasar un proyecto de cambio y, a partir de las causas, y si estamos dispuestos a aprender de la experiencia ajena, tendremos herramientas para prevenir potenciales fracasos.

Presentamos a continuación una serie de causas aparentes, sabiendo que, a su vez, se deben analizar para determinar cuál es la causa raíz que es sobre la cual se debe actuar.

Las causas aparentes que consideraremos son:

• Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados
• Fallas en el proyecto de implementación del cambio (definición y ejecución)
• Fallas en el líder de proyecto
• Fallas en tomar acciones preventivas/correctivas a tiempo para revertir desvíos
• Fallas en traer a los involucrados/afectados a bordo del cambio y minimizar acciones saboteadoras del proyecto
• Fallas en la puesta en marcha y en la entrega del proyecto a la operación

En entregas posteriores desarrollaremos estas causas aparentes buscando la causa raíz.

Prepararse para vender

Por Jorge Eduardo Cademartori  – Director

Antes de vender una empresa se pueden llevar a cabo ciertas acciones, dentro de lo que se denomina “Gestión de Cambio”, que permitan mejorar los resultados y mejorar su valor.

El precio de una empresa, en la mayoría de los casos, surge de una ecuación entre diferentes variables, como ventas, costos y resultados. Lo más habitual es que dicho valor se calcule aproximadamente entre 5 y 8 EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization)

Llegado este punto, la pregunta que sigue es cómo puede hacer un empresario para mejorar los resultados y, por ende, poder vender mejor su compañía. Lo primero que se debe hacer es una correcta lectura –o diagnóstico- de cuál es la situación real de la empresa. En el mismo sentido, se debe evaluar cómo se encuentran sus activos estratégicos, tales como los bienes de capital, recursos humanos, productos y marcas, entre otros temas.

El escenario, a su vez, se debe completar con un análisis de riesgos y oportunidades. Y, tomando en cuenta todo lo anterior, lo central es contar con un plan estratégico que tenga como objetivo mejorar el valor del negocio.

Hay casos de empresas, en especial Pymes, que se han logrado vender a un valor de dos o tres veces el que tenía antes de la gestión para mejorar sus resultados. En el caso de las empresas grandes, una correcta gestión de cambio puede mejorar el valor final de venta en un 50 por ciento, según las características particulares del negocio.

Este tipo de gestión se realiza en un lapso que oscila entre los 18 y los 24 meses, lo que permite lograr un muy buen avance para alcanzar una venta exitosa.

En estos casos, se puede lograr una mejora en la calidad de su management, lo que representa un valor agregado para el comprador.

En ese sentido ha habido casos de empresas que originalmente pretendían vender, y que luego, al lograr convertirse en más rentables, sus dueños decidieron quedarse. Es por eso que una buena gestión puede no solo mejorar el valor de venta sino que, finalmente, es posible que en algunos casos la venta ni siquiera sea necesaria.